“管理公司最最麻烦的就是从百名员工到千名员工的过程。当只有几十名员工的时候，老板能认识大伙儿，像是温总您这样的年轻人可能记住的更多一些。在这个时候，公司进来的每一个人你知道，出去的每一个人你也知道，你说的任何指令都能马上被传达，中间没有层层传递带来的效率问题。”

“但是当人数超过一百个人的时候，不可避免的需要雇佣一些经理，有的管这个，有的管那个，这个时候的状况是，虽然公司依然是由您管理，但招聘人不是您亲自管，开除人也可能只通过人事部门。”

温晓光听的很认真，如果是一个大学生和他讲这些，可能是纸上谈兵，但是至少施建华不是。

“所以在好几百人的时候，一家新生公司往往会陷入混乱，因为进来了谁，出去了谁，老板完全不清楚。好在微拓有一位黎总，他有很好的管理经验，应该是顺利帮助微拓度过了从百至千的过程。”

施建华说起来专业还是侃侃而谈，“然而从一千人到五千人，又是一个困难。因为勤奋的职业经理人会发现就算他每天工作再多的时间还是会有些事情处理不了，于是这家公司不可避免的要下放权力，给中层干部一点自主性。这个时候，人，任何一个能人都无法靠自己应对这种局面。好在微拓依旧走运，温总将合适的人放到合适的位置，用几个人划分出公司的几个模块，分别进行管理。”

“但是真正困难的是五千人以上，甚至到超过一万名员工的时候，这个世界上管理过数万人的管理者很少很少。它必须要靠组织建设、靠文化建设，商场虽然如战场，然而打仗也并非是简单的进攻后退。就像古时候很多农名起义一样，因为缺乏组织力，在遭遇困难的时候一冲就冲散了。”

温晓光知道，微拓现在就是要开始进行组织建设和文化建设，他渐渐确定，施建华就是一个对的人。

他始终认真在听，似乎也在思考的样子令施建华同样满意，与这样的老板交流会轻松很多，固执己见的真的就很麻烦。

温晓光略有感悟，“照目前来看，我们公司在这方面的建设确实滞后，日子过的似乎还不错，只是因为命好。”

“因为在上升期。”施建华很直接的说出原因，“就像一只足球队，管理再怎么混乱，结构再怎么失衡，只要一直赢球，那么什么问题都不是问题。甚至于若能一直赢下去，会让人觉得这才是一种正确的管理方法。”

“但问题是胜败乃兵家常事，一旦开始输球，开始遭遇逆境，这个时候就比较麻烦了。”

温晓光虚心请教，“最常见的会出现什么状况？”

“最常见的就是大家都不知道该干什么了。”施建华又作比喻，“就像一群人盯着一个城门攻击，主帅告诉他们就打这儿，别的不准考虑，所有人信心很足，这时候遭遇失败，退兵之时所有人都会陷入迷茫。”

“最基层的员工得不到确切的信息，不知道是什么状况，于是去问上司，上司说我也不知道，然后无法进行指挥，一旦这样的‘基层作战单位’进入指挥失能的状况，那么就是整个公司的完全混乱。”

“这不是最可怕的，最可怕的是创业者本人失去信心，不知道该怎么办，他听到的声音又多，信念逐渐开始动摇，然后指挥军队再去攻击别的城门，这时候麻烦就大了。”